Євген Дудка про землі МХП, американський шлях для агро і чому Україна не має бути аграрною країною

Latifundist.com: Євгене Степановичу, раді знову бути на Волині. Ми зустрічаємося з вами о сьомій ранку. Я пам’ятаю, коли ми вперше познайомилися, у вас було правило: топменеджмент приходить на роботу на сьому. Воно збереглося?

Євген Дудка: Я вже став більш лояльним. Тепер приходять на 7:30 (посміхається).

Latifundist.com: А загалом це правило якось трансформувалося? Бо зараз багато говорять про нові покоління, зумерів, інший підхід до роботи. Уявляю, що якщо сказати молодому менеджеру: «На сьому ранку — як штик».

Євген Дудка: Насправді, коли до нас приходить менеджмент, наприклад, з Києва, їм справді важко адаптуватися до такого графіка. Для них сьома ранку — це дуже рано. Але нічого, звикають.

З точки зору поколінь — так, зумери потребують іншого підходу. Але серед них дуже багато талановитих і цікавих людей. І, до речі, серед них теж є «жайворонки», як я.

Latifundist.com: Ви раніше часто підкреслювали, що для вас важливо зберегти регіональну ідентичність компанії. Так, компанія росте, виходить за межі Волині, під час війни, наскільки я пам’ятаю, ви суттєво приросли земельним банком. Але чи не втрачається з масштабуванням це сімейне ДНК компанії?

Євген Дудка: Ми сьогодні вже не культивуємо ідею, що ми прямо «тільки волинські». Але наша гостинність, любов до Волині, зв’язок із цим краєм — це все проходить через компанію червоною ниткою. Ми автентичні. І дуже часто в аграрному середовищі Волинь асоціюють саме з нами.

Ми патріоти свого краю. Є така пісня — «Волинь моя». Там є слова: «Волинь моя, краса моя…». Для нас це не просто рядки з пісні.

До речі, наш захід (святкування 25-річчя компанії) проходитиме на колишньому колгоспному аеродромі. І символічно, що поруч із цим аеродромом народився Степан Кривенький — автор слів пісні «Волинь моя». Тому для нас ця прив’язка до місця, до землі, до Волині — вона справді важлива.

Latifundist.com: Чому я запитав про сімейність? Бо в західній корпоративній культурі зараз часто говорять, що експлуатувати образ «компанії-родини» — ризикована історія. У родині межі можуть розмиватися: хтось сідає на шию, комусь роблять винятки, хтось починає плутати лояльність з ефективністю. Ви для себе це як розділяєте?

Євген Дудка: По-перше, ми не дамо сісти на шию. Це перше.

Друге — ми дуже часто їздимо у Штати і коли спілкуємося з американськими фермерами, вони кажуть: «Я фермер у сьомому поколінні». А ми їм відповідаємо: «А я фермер у першому поколінні з України».

Тому тут важливо правильно розставити акценти. Якщо діти хочуть працювати в бізнесі — будь ласка. Але на загальних умовах. У них не повинно бути спеціальних умов лише тому, що вони діти власника.

Ми окремо розділяємо питання акціонера і питання ефективного менеджера. Якщо людина може працювати на загальних умовах, рости, давати результат і з часом стати топменеджером — будь ласка.

Наприклад, моя донька Лілія. Вона прийшла в компанію ще студенткою — починала лаборантом, підпрацьовувала. Потім паралельно здобула ще одну освіту — агрономічну, бо розуміла: щоб продавати, треба мати серйозний рівень агрономічних знань.

Пізніше стала регіональним менеджером, потім очолила цілий напрям. Вона пройшла цей шлях не тому, що вона моя донька, а тому, що працювала і показувала результат.

Масштаб і дорослішання «Вілії»

Latifundist.com: У вас у топкоманді більшість людей виросли всередині компанії? Чи, оскільки компанія приростає і землею, і активами, вже більше залучаєте менеджерів з ринку?

Євген Дудка: Якщо розібратися, то людина, яку ми перекупили з ринку, у нас дуже погано приживається. Або взагалі не приживається. Вона приходить, певний час працює в компанії, а потім наші дороги розходяться.

Хоча час змінюється, підходи теж змінюються. Але в основному це все-таки люди, які виросли в компанії. Як правило, це шлях від рядового працівника до топменеджера.

Latifundist.com: У вас був момент, коли ви зрозуміли: компанія вже настільки велика, що ви не знаєте всіх людей на ім’я? Де ця межа настала?

Євген Дудка: Думаю, це сталося тоді, коли ми перейшли межу в тисячу працівників. 

Latifundist.com: Давайте тоді зафіксуємо масштаб компанії зараз. Скільки сьогодні у «Волинь-Зерно-Продукту» землі, активів, людей?

Євген Дудка: На сьогодні ми оперуємо близько 65 тис. га землі. Маємо 600 тис. т одночасного зберігання, 120 автомобілів лише для перевезення зерна, 60 тис. т потужностей переробки. І прекрасний колектив — 1382 людини.

Latifundist.com: Вам 25 років. Чисто журналістське питання: які три поворотні пункти в історії компанії зробили «Волинь-Зерно-Продукт» такою, якою ми її знаємо сьогодні?

Євген Дудка: Щоб заробити гроші, треба мати сміливість. Щоб заробити великі гроші, треба мати велику сміливість. Але щоб зберегти компанію, треба мати мудрість. А щоб зберегти велику компанію, треба мати велику мудрість.

Якщо брати по циклах, то перший етап — це початок нашої підприємницької діяльності. Тоді були сміливість, бажання і така енергія, з якою ми були готові стартувати і працювати. Це був етап приблизно перших десяти років, коли все замикається на тобі.

Latifundist.com: Такий дух стартапу?

Євген Дудка: Так, дух стартапу. Дуже класно підмітили.

Пізніше ти вже обростаєш інфраструктурою, нерухомістю, транспортом. І починаєш розуміти, що цим усім треба управляти. Це треба структурувати, змусити працювати як систему.

Є такий момент, коли ти ще не структурований, але вже розумієш, що старими підходами далі не поїдеш. І при цьому все одно летиш вперед.

У 2008 році ми були фактично банкрутами. Коли долар виріс з 4 до 8 грн, у нас уже були кредитні портфелі, нерухомість, підприємства, транспорт. І в той момент ми зрозуміли: якщо нічого не змінити, компанія не витримає.

Це стало переломним моментом і переходом на другу стадію. Ми зрозуміли, що нам потрібен експорт, валютна виручка, нові підходи і рух вперед.

Я тоді зібрав управлінську команду і сказав: зарплата мінус 25%, річного бонусу не гарантую. Вирулимо — вирулимо. Не вирулимо — значить, не вирулимо.

Саме тоді ми пішли в експорт, у валютну виручку. Це був принципово новий крок — у компанії з’явився зернотрейдинг, ми почали рухатися в бік розбудови елеваторів. А в кінці року я доплатив усім ті 25% і виплатив хороший річний бонус.

Межа керованості і модель управління

Latifundist.com: Ви ще у 2019 році казали, що стратегічна мета компанії — 30 тис. га землі. Тоді ви говорили, що більше бачите розвиток у кооперації з місцевими фермерами, і десь 100 тис. га мало бути саме фермерських земель у співпраці з вами. Зараз у вас уже 65 тис. га. Ви не вийшли за межу керованості?

Євген Дудка: Поки що у нас фізично додалася тільки одна дільниця. Раніше ми рахували так: шість дільниць по 5 тис. га. З точки зору управління для одного керівника дільниці — це нормально.

Але час змінюється. Є Cropio, електронні засоби контролю, GPS, розумна аграрна техніка. Тому ці дільниці фактично збільшилися вдвічі, але кількість людей на них залишилася та сама.

Latifundist.com: У вас на дільницях децентралізований підхід? Яка межа відповідальності керівника дільниці? Де він сам приймає рішення, а де вже включається центральний офіс?

Євген Дудка: Ми більше позиціонуємо себе не як вертикальний холдинг, а як певну кооперацію всередині компанії.

Є дільниці, вони достатньо самостійні. Центральний офіс виконує дорадчу функцію, задає певні рамки, підходи, експертизу. Але на місці всі ключові виробничі рішення приймають керівники дільниць і спеціалісти.

«За землі МХП заплатив непристойно дорого»

Latifundist.com: За час війни ви, як уже згадували, приросли земельним банком фактично вдвічі. Зокрема, наскільки я пам’ятаю, торік чи на початку цього року ви купили у МХП близько 6 тис. га через корпоративні права. На ринку кажуть, що цією угодою ви трохи «перегріли» ринок і поставили психологічну планку близько $3,5 тис. за гектар. Чому була така вартість? Ви торгувалися?

Євген Дудка: Дивіться, я заплатив непристойно дорого. Чому? Бо ми для себе розуміємо: наша стратегія — йти в якісні землі. Це були саме якісні землі. І що дуже важливо — землі з вологою.

Ми думаємо вдовгу. Якщо сьогодні підходити до цього як до нового проєкту, то воно б не вийшло. Бо новий проєкт — це інфраструктура, люди, техніка, автомобілі, забезпечення.

А в цьому випадку ми довантажили вже існуючі дільниці до 10 тис. га. Умовно кажучи, якщо до нашої «сімки» додати ще «трійку», це вже рахується зовсім по-іншому.

Ми бачимо там певний середній прибуток і рахуємо, що ця інвестиція окупиться приблизно за сім років. А для мене будь-який бізнес, який окуповується за сім років, — цікавий.

Latifundist.com: Якщо говорити про подальше зростання: ви регіональна компанія чи все-таки вже дивитесь ширше? У вас є планка — 80 тис. га, 100 тис. га? Чи беремо все, чим можемо якісно управляти?

Євген Дудка: Ми регіональні. Не національні, а саме регіональні.

І сьогодні для нас питання вже не в конкретній цифрі земельного банку. Питання в тому, чи можемо ми ефективно управляти цією землею без пропорційного збільшення штату. Той самий персонал, який раніше працював із 5 тис. га, сьогодні може управляти 10 тис. га.

Latifundist.com: Перед запуском ринку землі багато говорили, що це буде холодний душ для холдингів. Що малий фермер почне «відкушувати» землю у великих. Але зараз, особливо під час війни, складається враження, що великі навпаки стають більшими. Ви це бачите?

Євген Дудка: Чесно кажучи, не дуже це помічаю. Розмір не має значення. Має значення якість управління.

Я вірю, що може бути успішний фермер на 50–100 га. Він сам тракторист, сам ходить у поле, любить кожну свою рослинку — і ця модель працює.

Я вірю, що може працювати модель на 500 га. Поїдьте у Штати — там є всі моделі, і всі вони працюють. Там, де є ефективне управління, там буде результат. Ось і все.

Latifundist.com: За останні кілька років ми бачили, як частина бізнесів втратила активи на окупованих територіях і почала релокуватися на захід України. Відповідно, на правобережжі, а особливо на заході, ринок землі ніби перегрівся. Ви відчуваєте, що ціни зайшли надто високо і мають відкочуватися назад?

Євген Дудка: Я не вірю, що ринок охолодиться. Конкуренція є і буде.

На мою думку, Україна в агро повинна йти американським шляхом: жорстка конкуренція, відсутність дотацій і ефективність. Чому я не вірю, що ринок охолодиться? Бо там, де є ефективне ведення господарства, там є гроші. А де є гроші, там завжди є конкуренція.

Latifundist.com: Агро залишається одним із небагатьох секторів, де є гроші. Але, чесно кажучи, хоч я і редактор аграрного медіа, мене не дуже тішить теза, що Україна стає аграрною країною.

Євген Дудка: Костя, я з тобою категорично згоден. Коли говорять, що ми аграрна країна, я засмучуюся.

Ми повинні мати дуже класне, дуже сильне агро. Таке, щоб краще, ніж в Америці, краще, ніж у Нідерландах. Але ми не повинні бути лише аграрною країною.

Україна має бути технологічною, успішною, сучасною країною. А ярлик «аграрна країна» для мене особисто навіть трохи образливий. Хоча я обожнюю агро і я фанатично в агро.

Latifundist.com: Непрофільні бізнеси й далі заходитимуть в агро? Чи може з’явитися новий великий гравець, умовно новий «ОККО» в агросекторі?

Євген Дудка: Думаю, так. Дивіться, є обмеження на виведення капіталу з України. Люди кудись реінвестують гроші. А куди реінвестувати? В агро. Бо це прогнозовано. Це зрозуміло.

Latifundist.com: З моменту запуску ринку землі, зокрема для юридичних осіб, ви радили пайовикам не продавати землю. Казали: це актив, тримайтеся за нього. Зараз земля росте в ціні. Ваша порада зберігається?

Євген Дудка: Так. Чисто цинічно, як бізнесмену, мені вигідно, щоб хтось продавав. Але як українець я кажу: ні, не продавайте землю.

Бо якщо ціна виросла, подивіться, наскільки за цей час виросла інфляція. Що були $100 20 років тому і зараз? Різниця колосальна. 

Костя, ти з якого року?

Latifundist.com: 1988-го.

Євген Дудка: Минулого тисячоліття. Ти ж пам’ятаєш, що таке $100 у 1999–2000 році?

Latifundist.com: Так.

Євген Дудка: А що таке $100 сьогодні? Те саме із землею. Номінально ціна росте. Але на фоні великої інфляції земля все одно залишається активом, який краще тримати.

Американським шляхом в Європу

Latifundist.com: Ви кажете, що Україні в агро треба йти американським шляхом: жорстка конкуренція, ефективність, ніяких дотацій. Але ми ж ідемо в Європу, де зовсім інша модель — правила, регулювання, дотації, екологічні вимоги. Як це поєднати?

Євген Дудка: Шлюбним контрактом.

Коли ми говоримо про вступ до ЄС, треба дуже чітко прописати цей шлюбний контракт. Ми маємо розділити правила гри для європейського ринку і правила гри для інших ринків — азійських, Чорного моря, Середземного моря.

З одного боку, у нас повинні бути підходи до ведення сільського господарства за європейськими стандартами. З іншого — ми маємо чітко розуміти, що азійські ринки, ринки Чорного і Середземного морів — це теж наші ринки. І нам треба їх тримати, розвивати, бути там конкурентними.

Європа живе зі своїми дотаціями і своїми правилами. Значить, нам треба домовлятися: яка частина працює за цими правилами, а яка — за іншими. Це буде складно. Але, на мою думку, це єдиний шлях, як правильно скласти цей шлюбний контракт.

Latifundist.com: Я спеціально цікавився цим питанням і ставив його експертам по євроінтеграції. Вони кажуть: «Напіввагітними в Європу зайти не вийде». Або ви приймаєте правила, або не приймаєте. От вам завтра скажуть: Євгене Степановичу, 10% орних земель треба вивести з виробництва. Там мають бути сидерати, біорізноманіття, смуги для бджіл, водойми, екологічні елементи. Ви готові до такого сценарію?

Євген Дудка: Секунду. Але це буде для всіх?

Latifundist.com: Для всіх.

Євген Дудка: Значить, середовище буде конкурентне. Ось і все.

Якщо правила однакові для всіх, тоді все зрозуміло. Ми будемо десь менше заробляти, десь більше. На чомусь економити, на чомусь заощаджувати, на чомусь шукати додаткову ефективність.

Але бізнес має бути спокійний: є правила, вони однакові для всіх, і їх треба дотримуватися.

Latifundist.com: А якщо завтра до вас прийде чиновник і скаже: «Цей млин тут не має стояти, бо не відповідає новим правилам». Що тоді? Ви ж газда, звикли самі по собі працювати.

Євген Дудка: Значить, цей млин треба закрити і збудувати новий. Такий, як треба. Якщо ти хочеш бути на цьому ринку — мусиш відповідати правилам.

До речі, за час війни ми, зрозуміло, багато втратили. Втратили друзів, знайомих, спокій, час, простір. Але водночас ми не стояли. За цей період ми реалізували три великі проєкти. Перший — це «сухий порт». Другий — млин, на даху якого ми зараз із вами стоїмо. І третій — насіннєвий завод.

Нові об’єкти ми вже будуємо за стандартами «Європа плюс-плюс-плюс». А зі старими об’єктами, якщо буде такий виклик, доведеться приймати рішення: або закривати, або реконструювати і робити по-іншому.

Latifundist.com: Це стосується і тваринництва? Бо ви до війни говорили про плани будувати новий тваринницький комплекс.

Євген Дудка: Так. І я, напевно, певною мірою навіть щасливий, що не збудував тоді ферму. Бо тоді пробував його втиснути десь у межах населеного пункту. А якщо будувати сьогодні, то треба робити інакше: купуєш паї, робиш кілометр дороги, виносиш об’єкт туди, де він має бути, і будуєш одразу так, як треба.

Нам, українцям, і фермерам зокрема, треба змінити ментальність.

Ми не просто фермери, які «рятують продовольчу безпеку». Ми бізнесмени, які ведуть прагматичний бізнес.

Тому всі підходи треба одразу дивитися через інвестиції. Якщо ти інвестуєш — роби один раз і роби так, як треба. А не виходь лише з того, що в тебе сьогодні є під руками.

Хоча, якщо говорити про етапи розвитку компанії, зрозуміло, що були різні часи. Були етапи, коли ми ліпили з підручних матеріалів. Воно їхало, заробляло гроші, а потім уже дозволяло будувати так, як треба.

Тваринництво поки почекає

Latifundist.com: До війни ви планували добудувати молочну ферму, але зрештою вклали гроші в сухий порт. Ідея ферми жива?

Євген Дудка: Як тільки почалася війна, ми чітко зрозуміли, що треба будувати нову логістику. За цей період ми повністю збудували термінал. І гроші, які були розраховані на тваринницький комплекс, спрямували саме туди. Тут було або-або. У воєнних умовах ти не можеш повноцінно оперувати банківськими коштами — працюєш переважно за власні. А тваринництво — дуже важкий бізнес із достатньо довгою окупністю. І сьогоднішні ціни на молоко для багатьох це добре показують. Будувати такий комплекс за кредитні кошти — це теж не дуже рахується.

Latifundist.com: До речі, про молоко. У вас немає відчуття змови між молокозаводами?

Євген Дудка: Тут усе дуже просто: є попит і є пропозиція. Сьогодні споживання молока всередині України зменшилося, тому що дуже багато людей виїхало з країни. Попит знизився, а пропозиція зросла. Тому розповідати про якісь картельні змови я б не став. Є рік виробника, є рік продавця, є рік покупця. Зараз — рік покупця.

Latifundist.com: Ви також планували розвивати свинарство. Наскільки пам’ятаю, йшлося про дві черги по 7,5 тис. голів. Що у вас тут?

Євген Дудка: Моя позиція дуже проста: кожен має займатися своєю справою. Але загальна стратегія агро має бути такою, що шлунки обов’язково повинні бути в цій екосистемі. Для мене найкращий варіант — знайти партнера, який професійно займається цим бізнесом. Я навіть готовий бути в таких проєктах міноритарним партнером: ми можемо дати сировину, землю, просторові можливості й зробити все, щоб ця модель працювала.

Latifundist.com: Раніше у вас було правило: раз на чотири роки на кожне поле має потрапляти органіка. Зараз цей підхід змінився?

Євген Дудка: Сьогодні ми вже вийшли на внесення органіки раз на два роки. На калькуляторі це не завжди рахується. Але до цього треба ставитися як до інвестиції.

Latifundist.com: Якби сьогодні перед вами стояв вибір: побудувати нову ферму чи купити ще землі, що б ви обрали?

Євген Дудка: Звичайно, додатково прирости землею. Я кожен раз ставлю це питання будь-якому фермеру в Америці чи в Європі — вони всі однозначно кажуть, що якщо вибирати між новим комбайном, новою фермою і шматком землі, вони вибирають шматок землі.

Маржа в агробізнесі

Latifundist.com:  Я колись дивився ваше інтерв'ю 2019 року. Ви тоді сказали цікаву річ: мовляв, зараз у рослинництві золоті часи, але вони не триватимуть вічно. Оренда виросте, екологічні вимоги посиляться, маржа почне стискатися. Тоді це звучало трохи як прогноз. Що вам уже тоді підказувало, що все саме до цього йде?

Євген Дудка: Коли є легкий надприбуток, він рано чи пізно повертається до нормального рівня. Або зростає оренда, або дорожчають ресурси, або падають ціни на продукцію. Постійно так не буває.

Сьогодні подивіться: оренда землі виросла? Виросла. Добрива, засоби захисту, паливо — все дорожчає. Зарплати ростуть. Адміністративні витрати ростуть. А ціни на агропродукцію не ростуть такими темпами.

Якщо нічого не змінювати, маржа просто звужується. І тоді ти або стаєш низькомаржинальним, або збитковим. Або починаєш перебудовуватися: підвищуєш ефективність, міняєш технології, змінюєш ментальність.

Latifundist.com: Ви тоді вже активно працювали з Європою. Це теж вплинуло на таке бачення?

Євген Дудка: Це, швидше, про диверсифікацію. Я щиро вірю, що ми або наші діти житимемо в цивілізованому світі. Але до цього світу треба протоптати доріжку.

Репутація не будується за один день. Треба, щоб тебе знали, щоб тобі довіряли.

Тому інколи я свідомо продаю власне зерно в Європу навіть тоді, коли це на $5 за тонну менш вигідно, ніж відправити його в порт. Якщо порахувати на наших обсягах, це понад $1,5 млн недоотриманого доходу.

Але я купую не лише контракт. Я купую репутацію і довгі відносини.

Latifundist.com: Ми зараз стоїмо на даху млина. Ви не раз казали, що пішли в переробку, хоча чудово розуміли: там маржа значно нижча, ніж у рослинництві. Навіщо?

Євген Дудка: Я колись жартував: коли в когось був хороший рік, він купував яхту. А я купив млин.

По-перше, ми з цього бізнесу виросли. Ми його любимо.

По-друге, ми хочемо робити дуже якісний продукт. Ми почали вирощувати тверді сорти пшениці, відкрили для себе експортні ринки.

І ще одна річ. Коли в тебе є низькомаржинальний бізнес, він дуже дисциплінує. Через нього ти краще бачиш сильні й слабкі сторони всього бізнесу, розумієш ризики і починаєш уважніше рахувати гроші. Так, окупність такого проєкту — понад 15 років. Але це інвестиція в майбутнє.

Кооператив і кооперація — в чому різниця?

Latifundist.com: Ви часто розділяєте поняття «кооператив» і «кооперація». Пам'ятаю, на Grain Ukraine ви сказали, що від ваших початкових планів щодо кооперації реалізувалося приблизно 30%. Чому?

Євген Дудка: Тому що 30% — це вже хороший результат.

Ми зрозуміли, що до класичного кооперативу українські фермери поки не готові. Для цього ще недостатньо довіри. Тому ми пішли іншим шляхом — через комерційну кооперацію. Спільні закупівлі, логістика, експорт, планування.

Наприклад, цього року всі пам'ятають проблеми з фізичною наявністю добрив. Ті партнери, які заздалегідь працювали разом із нами, були повністю забезпечені. Ми взяли на себе логістику і фактично вони навіть не відчули тих проблем, які були на ринку.

На мою думку, до справжньої кооперації нам потрібно ще мінімум два покоління.

Latifundist.com: Що б ви сьогодні порадили фермеру, в якого з’явився вільний капітал?

Євген Дудка: Мені дуже подобається модель Норвегії. Коли в держави з’явилися надлишкові гроші, вона створила стратегічний фонд і почала інвестувати їх у довгострокові проєкти. Умовно кажучи, в такі речі, як наш млин.

Зрозуміло, що у фермера своя ментальність. Якщо в тебе є мільйон доларів і поруч за мільйон продається земля, ти насамперед купиш землю. І це нормально. Але є й виклики сьогодення. Якщо ти вчасно не заміниш техніку, не зможеш забезпечити якісніший обробіток і працювати меншою кількістю людей. Тому треба думати не лише про землю, а й про техніку, переробку, інфраструктуру — про активи, які посилюють твій основний бізнес.

У нас є власна система інвестицій. Одне з правил — сім років. Якщо інвестиція може окупитися приблизно за сім років, такий проєкт для нас цікавий.

А далі ми розподіляємо прибуток за чіткою формулою. 10% спрямовуємо на допомогу Збройним силам. Ще 10% — умовно додому, хоча насправді я ці гроші практично не забираю.

30% обов’язково повертаємо в той бізнес, який цей прибуток згенерував. Якщо елеватор заробив за рік 100 млн грн, то 30 млн грн треба повернути в елеватор — у його розвиток і стійкість. Ще 30% іде до резервного фонду всередині компанії. Це запас міцності на випадок кризи, неврожаю чи інших непередбачуваних ситуацій.

І 20% ми можемо спрямовувати в нові проєкти. Частину цих коштів — приблизно 5–10% — можна вкладати в стартапи чи більш ризикові ідеї, розуміючи, що там можна навіть зазнати невдачі.

Latifundist.com: Наостанок, якщо відмотати 25 років назад, що б ви сьогодні сказали тому молодому Жені, який тільки починав будувати бізнес?

Євген Дудка: Раніше вставай (сміється). Вивчи англійську. Більше навчайся. І ще…приділи більше часу сім'ї.

Насправді ми ніколи не були лінивими. Я пам'ятаю, як у перші роки бізнесу щосуботи о сьомій ранку ми зустрічалися на заправці випити кави, щоб потім синхронізуватися, хто що робить і куди біжить. 

Але за успіх доводиться чимось платити. Я мало бачив, як росли мої діти. Кажу дружині: «У мене діти не плакали». Вона відповідає: «Плакали. Просто тебе поруч не було».

Тому молодому собі я сказав би: більше часу проводь із сім'єю. І більше вчися. Все інше, думаю, у нього й так складеться.

Костянтин Ткаченко